今回からは、中小企業の海外拠点を持続的に成長させていくために必要な人材マネージメント制度はどのようなものかを考えてみたい。　組織を持続的に成長させていくためには、例えどんなに小さな規模であっても、従業員を雇用している限りにおいては必要最低限の人材マネージメント制度が絶対必要である。　更に、基本的にどういう考え方で、具体的にどのような人材マネージメント制度を導入するかはその組織のトップがビジョンや思いを込めて決めるべきである。　コンサルなどに丸投げしても、形は整っても効果的には機能しないものである。

　なぜ、規模が小さくとも制度が必要なのであろうか？　よく「中小企業は社長がすべて」と言われるが、海外現地法人経営でも基本的には同じである。　しかし、自分の体は一つしかなく、誰にとっても一日は24時間しかない。　何から何まで自分で決めて部下を手足のように使うという方法では、最初は良くとも直に限界が来る。　過去私が新しい組織（海外法人）にトップマネージメントとして転職した場合、経営がうまく行っておらず、業績が振るわないというケースからスタートする。（そもそも、うまく行っていれば外から人を引っ張ってくる必要など無いのだからこれは当然なのである。）　当初はあらゆる組織機能（営業、経理、総務といった）がうまく動いておらず、いわば火消しや応急処置に奔走せざるを得ない。　この段階ではトップが全部自分で決め部下にやらせるという形しかとれない。（ただ、この段階でも、部下には何故作業をすぐにやることが必要なのかは説明しておくべきである。　これを続けて行くと、自ら学習するポテンシャルのある部下は学習してくれ、自分の作業が少しずつ楽になっていく。　また、ひとりひとりの部下の将来を期待できるかどうかある程度の判断ができる。）　　

　大体こういう状況を３ヶ月～半年程度続けると、なんとか少しずつ会社がうまくまわっていくようになると同時に、社員の中で会社に必要な人材とそうでない人材の見分けが大体ついてくる。　ここから、本気で人材マネージメント制度を考えていく段階に入る。　そもそも、小さい組織でも何故人材マネージメント制度が必要なのだろうか？　私が考えるのは以下の２点である。

１） 従業員のパフォーマンスを持続的に向上させる。
２） 組織に残ってほしい従業員にはできるだけ長く働いてもらう。（逆に残ってほしくない従業員には去ってもらうため。）

次回でもう少し詳しくこの２点を説明したい。