少し話が逸れるが、在宅勤務で生産性を高めるためにはどのような人事マネージメント制度が最適かというテーマに関連するウェビナーやオンライン講義を受講したり、関連した記事や文献を最近読み漁っている。　シンガポールは政府の統制がきつく、現在オフィスワーカーに対しては「完全在宅勤務を強く推奨。　オフィスでしたできない仕事がある場合、雇用主は従業員の２０％以上を同時に出社させないよう配慮すること」というのがガイドラインになっている。　MOM（人材省）による査察が実施され、違反した場合は営業停止等の処分が課されるため、ガイドラインというより実質命令である。　在宅勤務でもいかに社員の生産性を短期的に維持し、中長期的には向上させるいいかというのが経営者にとって突如として湧いてきた重要課題である。　
　
　組織によって状況は千差万別であり、人材マネージメント制度に「これが正解」というものはない。　しばらくは試行錯誤を続けて自社にとってベストの制度へ改革していかなければならない。　セミナーにおいて「コロナ下では変革のコンセンサスが得やすい」という話を聞いたがたしかにその通りである。　失業率は急上昇しており、社員離職率が下がるのは間違いない。　が今まで徹底できていなかったことを押し進めたり、新しい試みを導入するいい機会である。　私なりにウェビナーや記事の情報を咀嚼、要約すると、弊社の場合以下のような制度変更（追加）が必要であるのが現時点での結論である。

１． 特に管理部門において、目標設定、フィードバック、レビューのサイクルを頻繁にする。　営業部門では四半期ごとのKPI管理を既にやっているので、大きな変更は必要ないと考える。　一方で、管理部門は年二回の人事考課（中間レビューと最終考課）のみで、これではリモート管理には不十分。　目標設定は年次で行うが、それを具体的アクションに落とし込み、月次でPDCAを廻す取り組みを導入する。

２． キャリアパスの明確化と、それを実現できるような社員教育の整備。　役割等級定義に基づき、社員ひとりひとりにキャリアパスと昇格基準を理解してもらう。　それを実現するために必要な教育制度を整備する。

３． 考課結果にもっとメリハリ（差）をつける。　特に、マネージャーが彼らのスタッフを考課する際の結果が平均に収斂しすぎている傾向があるので、ここを改善する必要がある。

上記２に関しての補足。　実は、お恥ずかしながら数年前に社員教育制度をどうしようかと考えた際、そもそも社員教育には目的があるべきで、目的を考えずに社員教育をどうするかを考えることは本末転倒、効果的な教育などできるわけないということに気づいたのが実態である。　まずは役割定義書を作成した上で、社員が上の役割に昇格するのをサポートするために必要な手段として社員教育を考えていくのが本来の順序であろう。