前々回の記事で述べた通り、今回からどうやったら社内で出島人材（≒現地法人のトップとして実績を上げることのできる経営者人材）を育成することができるかを考えていきたい。　

　海外拠点を立ち上げる際には、営業として日本国内で実績を上げていた優秀な人材を現地の責任者として送り込むケースが圧倒的に多いと思う。　販社の場合は特にそうで、実際に取引先を見ても営業出身者が圧倒的に多い。　とにかく売上をあげないと話しにならないので、これは最初のステップとしては当然のことである。　

　海外拠点がある程度軌道にのり、製造も始めるようになると、徐々に製造出身者や管理出身者が海外拠点の幹部として出向するケースが増えてくる。　また、自動車部品メーカーのように、顧客から現地生産の要望を断れない一方、当初数年間の売り先が確保できている場合はこの限りではなく、製造出身者が出向することが多くなる。　営業にせよ製造にせよ、要はサプライチェーンの中で、その時点で最も重要となる機能をバックグランドとする人材が現地責任者として赴任するケースが多いと思う。

　一方で、海外トップは経営に関して最終責任を負う立場にある。　したがって、「営業（あるいは管理、製造）のこと以外はわかりません」では経営者として継続的に成果を上げることはできないばかりか、思わぬ落とし穴にハマって大きなダメージを受けることもある。　自分のバックグラウンド（営業あるいは管理、製造）以外で経営に必要な要素を、社内外の専門家に相談しながら進めることのできる程度の幅広い最低限の知識は必要である。　すべてできる必要はない。　ただ、専門家と話をでき、それをもとに素速く最適な意思決定をできる程度の広く浅い（時には少し深い）知見を持っていることが、経営者としてきちんと機能するために不可欠である。　ところが、多くの企業ではそういう人材を計画的に育成していないため、社内に人材が見当たらないというのが実態であろう。　ある分野における社内エースを出したにもかかわらず、経営がうまくいってないというケースを多く見てきた。　そうなると、やはりつなぎ（言葉は悪いが）として外部から出島経営人材を調達する一方、そういう基礎力をもった人材を社内で育するしか方法はない。　こういう人材育成には最低数年はかかるから、一刻も早く今日からでも最優先で着手すべき課題である。