前回少し触れたように、社員のパフォーマンスが悪い理由の半分程度は目標設定と評価がきちんとなされていないところにある。　その理由は以下のように私は推測している。　一般的に海外現地法人のトップに赴任して来るのは、比率として営業あるいは製造出身の人が多く、人事畑の人が来ることはまれである。　私が今まで所属した組織のすべてがそうであったし（私も営業出身である）、周囲を見回してもこういったバックグラウンドの方が現地法人の代表を務めているケースが多い。　本社は海外売上高を拡大する、海外生産を順調に立ち上げる、という至上命題を持っているのである意味自然な流れである。　ただ、例えば営業畑の人であれば、優秀な実績を上げていた人ほど個人技（≒トップセールス）で頑張ってしまうのである。　そうすると、ある段階までは成長させることができるがそのうち必ず限界がきて成長が鈍化する。　その段階で、社長がグイグイと引っ張る段階から、組織力を活かして成長を実現する段階（部下を通じて成果を上げる段階）に大きくかじを切らなければならない。　そのための第一段階が、目標設定と評価を緻密に行うことである。　
　
　緻密に実施することにより、パフォーマンスが悪く解雇しなければならないかもと感じた社員の結構な部分を救えることになる上、本当にやる気のない社員は耐えられずに1－2年で辞めていくことになる。　一石二鳥である。　なお、「目標設定と評価がきちんとなされていない組織」には、形式的には実施されているものの、中身が伴っていない（経営者が本気で運営していない）組織も含まれる。（現実的には制度が何もない組織より、こちらのほうが多いと感じる。）
　
　目標設定と評価の具体的方法に関しては、本社で運営しているものがそこそこ適切であると感じていれば、それに準じた制度を導入すればいいと思う。　また、この分野では人事のプロフェッショナルによる多くの著書があるので、それを参考にしてもいいであろう。　重要なのはトップが制度を本気で運営することである。　すなわち期初目標の設定、中間レビュー、最終評価というサイクルが定着するまでしつこくトップ自らが深く関与することである。　これをローカルマネージャーに丸投げしても決してうまくいかない。