前回では出島トップの人材を外から獲得する前提でその必要要件を説明した。　内部にトップを任せられる人材が居てくれれば良いが、そういう社内人材がいるところはほとんど無いのが現実である。（だからこそ、グローバル展開で頭を痛めているのである。）　ただ、これは中小企業に限った話ではない。　ごく一部の優良企業を除いて実態は同じであると思う。　そうするとやはり多少カネがかかっても外部からそういうことのできる「傭兵」を引っ張ってくるしか無い。　しかし、やはり海外事業のサステナブルな成長を目指すためには、ずっと外部人材に依存し続けるのは健全な姿ではない。　今はまだ実力不足でも、そういうポテンシャルを持つ人材を社内で抜擢して、よく考えたプログラムでトレーニングをしていくことが必要である。　この場合の社内人材というのは、もちろん国籍や性別は一切問わない。　理想的な姿は、最初に獲得した外部人材のノウハウを内部人材が吸収する、こうして育った内部人材が次の人材育成にあたるという好循環が生まれて初めてサステナブルな海外事業の成長が可能となる。　
　
　このサイクルには一回あたり５－１０年は必要であり、これが２サイクル、３サイクルと回って初めて組織に定着したと言える。　グローバル化とはかくも時間のかかる、ある意味「道」（茶道や柔道といった）のような取り組みなのである。　時間がかかるからこそ、何とか国内事業で儲かっているうちに一刻も早く始めなければならないのである。　
　
　次に社内で将来のトップ人材候補生を抜擢する場合、どういう点を考えるべきか？　前回述べた「目線の高さ」は必要条件である。　「自分は将来海外現法トップになりたい。　そのための努力は厭わない。」という強い意志。　単なる憧れだけではダメである。　以前ナイキのフィル・ナイト会長が、「一流のコックになりたいと思うなら、１日２３時間厨房にいても苦痛にならないという人でなければダメである。」という意味合いの話をしていた。　経営者もある意味これと同じで、一流の海外現地法人トップになりたいと思うなら、寝ている時間以外は全てどうやったら海外で実績をあげられる経営者なれるかを考えるのが苦痛にならない人でなければダメだと思う。　ただ、最初はそれほどでなくても、やっているうちにいい意味で代わってくるということもある。　ここが難しいところである。　何をかくそう私もそうであった。　最初はとにかく海外に出たい一心で転職して日本を脱出した。　今考えてみると、その時点で現地法人トップに憧れは持っていたが、強い意志があったかどうかは？である。　海外でポジションが上がったり転職したりするごとに、「ああ、自分はこれでは全然アカンな。　実績を挙げることのできるトップにならなければ、そのうち食いっぱぐれるな。　でも逆にそうなれれば、いくらでも仕事は見つかるだろうな。」という気持ちがより強まっていったように思う。